Prévention des risques psychosociaux : 6 bonnes pratiques pour agir sur le travail
Une boîte mail qui ne se vide jamais, des urgences devenues quotidiennes, des objectifs maintenus malgré une équipe réduite, un changement annoncé au dernier moment… Les risques psychosociaux commencent rarement par un événement spectaculaire. Ils s’installent progressivement dans l’organisation du travail.
Lorsque les premiers signaux apparaissent, les entreprises cherchent parfois à aider les salariés à mieux gérer leur stress. Les actions de sensibilisation, les dispositifs d’écoute et l’accompagnement individuel ont leur utilité, mais ils ne peuvent pas compenser durablement une charge excessive, des priorités contradictoires ou un manque de moyens. La prévention des RPS ne consiste pas à demander aux salariés d’être plus résistants. Elle consiste d’abord à rendre les situations de travail plus soutenables.
Le Code du travail impose d’ailleurs à l’employeur de protéger la santé physique et mentale des travailleurs, notamment par la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés. De son côté, l’INRS regroupe les principaux facteurs de RPS autour de six grandes catégories, parmi lesquelles l’intensité du travail, le manque d’autonomie, les rapports sociaux dégradés, les conflits de valeurs et l’insécurité liée aux changements.
Voici six pratiques concrètes pour agir sur ces facteurs, au plus près du terrain.
1. Réguler réellement la charge et le temps de travail
La charge de travail ne se résume pas au nombre de tâches inscrites dans un planning. Elle dépend de plusieurs facteurs comme la complexité et le temps nécessaire à la réalisation de celles-ci, les interruptions, les imprévus, les demandes urgentes, les difficultés techniques, et les moyens donnés.
Sur le terrain, plusieurs signaux doivent vous alerter :
- des heures supplémentaires qui deviennent habituelles,
- des pauses régulièrement supprimées,
- des délais reportés chaque semaine,
- des tâches terminées le soir ou le week-end,
- des erreurs liées à la précipitation,
- des tensions qui s’installent,
- une impression d’urgence permanente.
Pour agir, le manager peut impliquer les équipes et regarder le temps réel nécessaire pour les différentes activités, ainsi que les points de blocage. Quelles tâches prennent plus de temps que prévu ? Quelles demandes interrompent constamment l’activité ? Que se passe-t-il lorsqu’une personne est absente ?
Vous pouvez organiser un point court autour de trois questions : que faut-il absolument faire, que peut-on reporter et que doit-on arrêter ? Prioriser sans retirer aucune tâche n’est pas réguler la charge, c’est simplement demander aux salariés de résoudre seuls une équation impossible.
2. Donner de vraies marges de manœuvre
Dire à une équipe qu’elle est autonome ne suffit pas. Si le planning, la méthode, l’outil, le délai et l’ordre des tâches sont déjà imposés, la marge de manœuvre reste très limitée. L’autonomie consiste à permettre aux salariés d’adapter leur manière de travailler lorsque la situation l’exige. Ils doivent pouvoir modifier l’ordre des opérations, demander un renfort, signaler qu’un objectif n’est plus réaliste ou interrompre une tâche lorsqu’ils estiment que les conditions ne sont pas réunies.
Associer les salariés aux décisions ne signifie pas les informer une fois que tout est décidé. Lors du déploiement d’un nouvel outil ou de la modification d’un processus, les chefs d’équipe devraient préciser :
- ce qui ne peut pas être modifié,
- les décisions encore ouvertes,
- les personnes qui seront consultées en cas de problème,
- la façon dont les retours terrain seront pris en compte.
Au-delà de prévenir les RPS, améliorer les conditions de travail permet également d’engager les employés. Un salarié qui se sent impliqué dans les décisions est nettement plus investi qu’un autre que l’on considère seulement comme le bout de la chaîne.
3. Cultiver des relations de travail saines
Une relation de travail saine ne repose pas seulement sur une bonne ambiance. Elle dépend surtout de la possibilité de demander de l’aide, de parler d’une difficulté et de reconnaître le travail fourni. Un salarié isolé face à un problème technique, une équipe mise en concurrence ou un manager devenu inaccessible sont autant de situations qui peuvent fragiliser le bien-être collectif. Prévoyez des temps réguliers pour parler du travail, et pas uniquement des résultats. Qu’est-ce qui a été difficile cette semaine ? Où l’équipe a-t-elle perdu du temps ? Quelle situation a nécessité une entraide particulière ?
La reconnaissance doit également être précise. Un simple « bon travail » ne remplace pas la reconnaissance d’un effort, d’une compétence ou d’un arbitrage réalisé dans une situation complexe. Le rôle du manager n’est pas de poser un diagnostic psychologique. Il est de repérer les difficultés liées au travail, de faciliter l’entraide et de transmettre les problèmes qu’il ne peut pas résoudre seul.
4. Désamorcer les tensions avant qu’elles ne s’installent
Laisser une situation se transformer en conflit coûte du temps et dégrade la confiance. Les managers, les équipes QHSE et les RH peuvent créer des espaces de dialogue pour aider les personnes à venir parler d’un point de tension avant que celui-ci ne se transforme en réel conflit. Différentes solutions peuvent être envisagées comme des temps de feedbacks réguliers, ou encore des temps dédiés pour des discussions ouvertes dans un cadre bienveillant.
5. Permettre à chacun de réaliser un travail de qualité
Les salariés peuvent être mis en difficulté lorsqu’ils savent comment bien faire leur travail, mais qu’ils ne disposent pas du temps, des moyens ou des informations nécessaires.
C’est le cas lorsqu’un technicien doit intervenir avec un équipement inadapté ou obsolète, lorsqu’une équipe doit respecter un objectif incompatible avec les règles de sécurité, ou lorsqu’un salarié doit choisir entre tenir un délai et produire un résultat satisfaisant. Ces situations créent un écart entre le travail attendu et le travail qu’il est réellement possible de réaliser.
Vous pouvez poser une question simple aux équipes : qu’est-ce qui vous empêche aujourd’hui de faire un travail dont vous êtes satisfait ?
Les réponses peuvent faire ressortir un manque de matériel, une procédure trop complexe, des critères de qualité contradictoires, une formation insuffisante ou un effectif inadapté. Elles donnent surtout des pistes d’action beaucoup plus précises qu’un indicateur général de satisfaction.
6. Anticiper et expliquer les changements
Un changement mal préparé fragilise les équipes. Les salariés se demandent ce qui va changer dans leurs missions, s’ils arriveront à maîtriser le nouvel outil, s’ils vont avoir le droit à une formation, ou s’ils disposeront encore des mêmes responsabilités. Le silence laisse place à une multitude d’interrogations et d’interprétations.
Il est important d’informer les équipes suffisamment tôt, même lorsque toutes les réponses ne sont pas encore disponibles. Il faut expliquer ce qui va changer, ce qui restera identique, pourquoi la décision a été prise et à quel moment elle prendra effet, selon ce qu’il est possible de communiquer.
Il est également nécessaire d’informer à propos des nouveaux rôles, des dispositifs de formation et des personnes à contacter en cas de difficulté. Il faudra également être à l’écoute des équipes pendant la période de transition, accompagner le changement.
Et quel est le rôle du HSE dans tout ça ?
Le personnel HSE agit comme un chef d’orchestre : il fait remonter les signaux, mobilise les bons interlocuteurs et suit les actions mises en place. Il joue ainsi un rôle clé dans la prévention des risques psychosociaux et peut accompagner les managers vers une gestion d’équipe plus saine, grâce à des outils et à des indicateurs de suivi adaptés. Pour aller plus loin, téléchargez cette affiche qui reprend les six bonnes pratiques. Elle peut servir de support à un échange de quinze minutes avec les managers, puis rester affichée comme point de repère dans leurs pratiques quotidiennes.
